的收官之年，承载着推动国有企业迈向高质量发展新阶段的历史使命。自党的二十届三中全会以来，国有企业改革不断深化，内部管理机制的优化取得显著成效，为企业的持续健康发展注入了强劲动力。然而，面对新时代的发展要求，特别是在员工管理与激励机制的“三项制度改革”方面，仍存在不彻底、不到位等问题，成为制约国有企业进一步激发内生动力、提升市场竞争力的关键因素。

深化三项制度改革，既要“做加法”，也要“做减法”。首先，建立科学合理的用工制度。国有企业在坚持市场化用工制度的基础上，仍需建立“深度的人才盘点”和“通畅的晋升通道”等程序，为深化三项制度改革做加法。一方面，企业需要深入分析对各类人才的需求，并开展横向跨部门和纵向跨层级的人才盘点工作，为企业建立全方位、立体式的人力资源库。另一方面，企业需要对于盘点出的人才，进行系统培养、客观评价和合理任用，通过建立多通道的晋升渠道为不同职位序列和层级的员工搭建畅通的晋升路径。

其次，建立客观、科学的晋升机制。国企改革若要收到成效，则必须吐故纳新。因此，若要激发国有企业内生动力，则必须对阻碍企业发展的三项制度做减法。员工是企业发展的核心竞争力，而晋升则是激发员工工作热情的重要措施。如今，有些国有企业依然保留凭年头升职称、靠资历升职位的传统机制。一方面，国企应该着力搭建客观、科学的晋升机制，把员工的个人业绩表现和对组织的贡献作为最重要的标尺，以此来决定员工的晋升资格；另一方面，对于工作业绩不达标或者排名靠后的，要给予相应的负激励措施。

最后，建立落地可行的监管制度。建立一套完善的监管制度，是三项制度改革落地的有效保障。第一，要识别监督主体，明确监督对象，清晰地梳理出监管工作的两端归口；第二，要确定监管内容，确保内部协调统一并服务于组织发展规划，制定具体的、可量化的、可达成的、高度相关性和具有时效性的目标；第三，要加强过程指导和结果审核，通过适时的过程干预，及时对业务进行修偏，通过量化的考核结果保障监管的客观性。

深化三项制度改革，既要“引进来”，也要“走出去”。首先，发挥市场作用，引进外部高管。国有企业高管的聘任方面，应善于在充分的市场化竞争中尝试从外部引进高管。一方面，国有资产监督管理部门应该进一步放权，鼓励国有企业自身勇于决策，在高管的任免时要突出国有企业的经营主导地位，统筹推进国企人才发展机制改革。另一方面，企业要能够科学、系统地用好这项职责，企业决策层要强化落实对于经理层任期制和契约化的管理，在招聘、激励和约束企业高管的机制建立中做好功课，既要选好，更要用好。

其次，建立“人才蓄水池”，培育内部英才。“人才蓄水池”用于储备具有发展潜力的管理层候选人。第一，要创新选拔机制，创建具有定向性和通用性的“人才蓄水池”；第二，要建立准入标准，甄别潜力型人才，为“人才蓄水池”提供动态的储备资源；第三，要创新培养机制，为“蓄水池”内的人才打造个性化的培训体系，帮助人才日后履新实现“软着陆”；第四，要做好定期维护，对于储备期满却仍未达成与用人部门双向选择的人才，需要对其进行“排出”处理，保证水池的动态流动性。

最后，压实绩效管理，清退无为干部。国有企业在干部选拔和管理制度方面仍需不断完善，过往有部分干部是依靠资历和人际关系等因素而进入到管理岗位的，这对国有企业打造市场竞争力产生了极大的阻碍。完善对干部的评价，应压实绩效考核，落实责任制度，建立激励机制，对不能完成任期要求的，要严格按照契约化的要求执行，坚决畅通退出机制。

深化三项制度改革，既要“标准化”，也要“差异化”。首先，要构建“人岗分离”的薪酬结构，确定薪酬决定机制的标准化。要确立以岗位价值为基础的薪酬策略，在薪酬结构上构建主要以司龄、学历、职称等个人情况确定基本工资，以所担任职位决定绩效奖金标准的“人岗分离”的薪酬架构。一方面，鼓励员工长久为企业服务、提升个人的学历和专业技术水平；另一方面，鼓励员工勇于承担更具挑战性的职位。同时，加大绩效薪酬占员工个人薪酬的比重，使员工实际的发放薪酬与组织和个人业绩的联动性加强，兼顾公平和效率。

其次，确立以岗位价值为导向的薪酬策略，体现收入差异化。一些国有企业仍然受原有机制的影响，造成了中高层管理者之间、中基层管理者之间、不同职位序列的岗位之间的薪酬差异不大，甚至存在个别通用类基础岗位员工薪酬相对过高的情况。因此，推行基于岗位价值为主的薪酬策略和决定机制势在必行。在平衡薪酬的外部竞争性和内部公平性的基础上，合理设置不同层级和职位序列的宽带薪酬标准，激发员工内生活力。同时，要建立客观的薪酬调整机制，使员工明确薪酬提升的方向。

最后，要进一步解放思想，创新全员分配激励机制。深化三项制度改革的一项重要任务是国有企业的收益分配。让员工共享企业发展所带来的红利，实现企业和员工的联动和双赢，是激发员工积极性、体现分配制度市场化的重要举措。一方面，国有企业可以通过股权激励、期权激励和分红激励等激励机制，让核心员工更多地参与利润分配；另一方面，还可以通过“揭榜挂帅”、项目承包、超额利润分配等激励机制，让全体员工都有机会通过价值创造来和企业分享发展的红利。

（作者：贾建锋，系东北大学工商管理学院副院长、教授、博士生导师，东北大学科技创新与人才发展研究院院长和首席专家，国家社会科学基金重大项目首席专家，入选“长江学者奖励计划”青年学者，全国万名优秀创新创业导师，中国双创·创业创新典型导师等；王威，系东北大学科技创新与人才发展研究院研究员）

来源：人民论坛网

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